第十一章 生于忧患（2）
2000年华为的销售目标是250亿，那时电信运营商的建设计划已经开始减少，华为销售人员全力冲刺，甚至提前签合同，也就完成220亿元。2001年华为实现了255亿的销售额，比2000年增幅不到20%；而1999年到2000年的增长几乎翻倍。运营商不仅把建设计划迅速减少，价格上也是一压再压，人们形容就像卖大白菜一样。
华为开始裁员，2.2万名员工中有10%离开华为，对外则否认“裁员”的说法，称只是在进行末位淘汰。同时华为放慢了招人的步伐。自华为成立以来，第一次大规模裁员发生在1999年。当年受分拆影响，中国电信和中国移动都取消了很多订单，华为的裁员幅度也在10%左右。
任正非具有非凡的战略眼光。长期以来，华为的高层都感到听老板的没错，只需要坚定不移地执行就行。但是，随着技术的发展，公司的规模不断扩大，市场的能见度越来越低，任正非已经接近60岁，由于长期操劳精力也在不断下降，纵有天大本领也很难把握环境与市场的变化。华为在战略上的失误开始增多。
全球电信产业及中国市场的下滑是华为停止增长的外部因素，同时错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续神话的主要内部原因。华为如果不是得益于以前在市场上的优势，完全会有倾覆的可能。
从1990年代后期开始，手机和互联网开始进入人们的生活，移动和数据通信设备替代交换机成为通信业的主流设备。当时移动通信正经历着从模拟向G**制式的重大转变，全国移动用户仅有几万，谁也无法预料到几年后G**用户会呈指数级增长。1995年华为投入二十余名研发人员决心搞出中国自己的G**，相比西方公司动辄几百人的研发团队而言这支队伍