就导致任正非身边有不同意见的人根本不敢提出自己的想法。
长期依赖任正非个人的决策机制也让华为高管养成了依赖思想。企业高层人才的培养最重要的就是通过实践的锻炼，不断独立完成战略决策，但华为的领导长期习惯于被动执行，任正非也就要不断地做出各种决策，他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考战略问题。大树之下没有一个人从精神上达到任正非的领袖位置，导致他一直找不到他认为合适的接班人，也使一些人不时萌发走出去自创一家的想法，就有了后来的创业浪潮。
在多年来的“接班人”猜想中，郑宝用、李一男曾被当成最为热门的人选，然后又都依次出局。1996年之前，华为的产品战略基本上是郑宝用提出意见，任正非听取后拍板决定，1996年之后提议的角色换成了李一男。历史上华为许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。
郑宝用是任正非的创业搭档，进入华为后主要从事科研工作，主持开发研制了几款华为最早的自主研发交换机。华为制订了研发人员与客户定期交流的制度，郑宝用完成得最好，任正非经常举例说郑宝用为什么会进步很快，就是因为他与客户交流多。郑宝用为华为立下过诸多功勋，香港市场首先是由他打开的，华为电气以优厚价格卖给爱默生的主要谈判也是他完成的。1995年郑宝用是华为惟一的常务副总裁、总工程师职位，不少重大产品研发基本都依赖于郑宝用个人的决策。任正非曾经指着郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。