度上实现企业内部的新老接替和轮换是任正非不断探索的一个问题。他曾说过：“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”
华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。从1997年开始，华为与HAY合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。从1998年开始华为与英国国家职业资格委员会合作，在公司推行任职资格制度，希望改变过去的评价模糊状态，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而逐步实现制度化的新老接替。所有华为员工不仅仅可以通过管理职位的晋升，争取做上经理和总监，也可以选择与自己业务相关的专业通道做专家。
华为还有另外两项用以新老接替的制度设计，一是接班人培养制度，规定主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则工作再出色也要继续留任；二是中高级干部岗位轮换制度，目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限，造成公司发展不平衡。尤其为防止销售骨干们独霸一地的客户资源搞割据，华为规定，一般销售人员定期在各办事处轮岗，一线销售人员通常以3年为限，做完就更换岗位。市场部区域经理的任期为两年，期满后原则上要调换到另外一个区域市场工作。华为任命之多、变动之快恐怕很少有公司能及。很多人辛辛苦苦刚在某个领域为公司打开了工作局面，马上又被要求立即调离，这种情形屡见不鲜。