第九章 任氏管理（8）
创业伊始的乱世之下，华为对干部唯一的价值衡量标准是业绩的增长，任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，业绩还保持增长，华为的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。在华为年增长速度200%以上的创业期，价值标准是“只以成败论英雄”、“火线提拔干部”，普通员工立下一两件功劳就能平步青云，毕业两年的学生可以管几十人的部门。但是随着公司业务的转型，这些曾经的英雄们许多已经无法跟上企业快速发展的步伐，企业管理水平低下的问题也逐渐暴露，成了制约公司继续发展的瓶颈。
1995年，随着自主开发的08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到15亿元，标志着华为结束了创业期，进入了高速发展阶段。华为从1996年开始了人力资源体系的建设，全面推开干部与员工考核制，按能力、业绩及贡献合理地安排报酬，在成绩面前人人平等。任正非强调，尽管华为的考核制度还不够完善、准确，但要坚决推行，希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级干部都要坚决推行，在推行中去改良、优化，反映了他一贯强力推动变革的风格。
在任正非这一思想的指导下，华为好干部的标准由过去的业绩与品德走向三维，即素质、业绩与品德，并明确了考虑的顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决条件，品德是一票否决的条件，不好一定不行。通过前两关之后，素质才是提拔的决定性依据，良好的素质是干部受到重视得到提拔的基础。但是长期以来华为内部形成的惯性强调个人短期业绩，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。
如何从制