第九章 任氏管理（9）
华为的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去做生产、服务，市场人员做售后，没有周边和基层工作经验的人不能当主管，以此来鼓励管理者积累多项业务经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。使干部真正理解公司的产品与运作，成为资深管理或技术人员。华为各级组织在选拔领导人时都力图精心选拔和全面考察，通过部门学习、民主生活会、岗位练兵等多种渠道和方法来培养人才，提高员工的技能。
另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，能上能下，有利于优秀干部快速成长。这种循环就是要铭记华为走过的曲折道路。走与生产实践相结合的道路。任正非煞费苦心地以此来打破能上不能下的中国传统做法，以此维持组织的活力。事实上很多企业也一直为这个问题而苦恼。
华为的规矩是：每个人都要从基层干起，永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。1995年四通副总裁李玉琢辞职来到华为后一样被安排去生产车间实习，体现了华为的“从零开始”原则。任正非的苦心是：最好的人只有去基层，才能有感受，真正了解基层，回来以后才能真正成为独当一面的人才。他所器重的人往往会几上几下“发配”各地，原因不是犯错被贬，而是帮助其成长。因此员工在华为会得到难以想象的丰富经历，从研发到市场、到服务都有可能经历一遍，而这在其他企业是完全不可能的。
国外企业这样的问题远不象国内企业如此的突出，发达国家已经建立了规范的职业经理人制度，职业经理通常是以理性的态度看待职位的变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而