；从管理制度到员工队伍，都发生着巨大的变化。
由于缺乏经验，自己的点滴积累摸索无法在根本上获得突破，这迫使任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”为了实现公司的发展战略，华为对管理变革舍得投入，世界上最顶尖的咨询机构象HAY、SAP、IBM、麦肯锡、普华永道、盖洛普等几乎都为华为做过咨询，并强行推行。出现在华为公司的IBM顾问最多时有上百位，投入数千万美元的咨询费，华为还为此专门组建了管理工程部，人数多达300人左右。据统计，华为５年业务流程变革所付出的代价不低于10亿元，还不包括华为高层接受访谈、听取汇报的时间成本。这样的大手笔不要说中国的企业，就是世界级的企业也是不多见的。
2003年在起诉华为过程中，思科发现华为整个研发系统以及知识产权系统非常完备，打官司不可能胜诉。而华为所建立的这种研发系统完全是参照IBM系统并结合华为的实际所确立的，所以有足够的证据证明华为的研发具有自主知识产权，华为付给IBM的若干个亿没有白费。
在学习西方先进管理方面，华为内部对此曾经有很大抵触。比如华为电气（安圣电气）的财经管理部对国外顾问公司提交的流程模板总是挑刺，不愿放弃原有的财务运作模式和观念。比如国外流程将客户资信管理作为一个很重要的控制环节，但早期华为电气以国内法律不健全、中间评估机构少等原因没有推行，认为这一流程不符合中国现状，是不适宜的。但从1999年后公司回款状况不佳，对客户资信水平没有把握，不得不陆续派出一批批的员工到各地催款，才认识到加强这一管理的重要性。