第九章 任氏管理（6）
创业10年，华为终于成长为国内通信制造业的霸主。在这个看似可以稍作歇息的时候，公司的变革之弦却似乎被最高领导人任正非绷得更紧了。IBM管理顾问曾对华为给出过这样的评论：“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做。”任正非对员工说：如果每年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还略有下降，如果不多干一点可能保不住今天，更别说涨工资。华为不能靠没完没了的加班，所以一定要改进管理。
1997年圣诞节，任正非访问了美国IBM、惠普、朗讯、休斯公司等一批著名高科技公司，重在学习管理。他一直对美国的创新机制与创新精神有很深印象，希望来此向行业领先者学习小公司如何走出浑沌，向规模化转变。任正非第一次近距离地看到了华为与这些国际巨头的差距，给他留下了深刻印象，认为华为现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。在西方只相信规律，不会过分倚重于个人的创造能力，而更多依靠制度的运作。
圣诞节的美国处处万家灯火，任正非却和李一男等随行人员关在硅谷的一家小旅馆里，三天没出门消化了所做的访问笔记，整理出一厚叠简报。他得出结论，华为只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。他体会到巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段由此展开，为华为国际化作了充分准备。在其后的几年里，华为从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程