观上，公司的利益受损，整体的能力被削弱。比如用户总觉得华为的反应速度快，设备一有问题华为就能派人连夜赶到，立马解决问题。但这并不一定就是好事，改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟，给研发和销售部门增加压力。现在华为反应迅速，是因为接触面小，耗得起，但在全球市场发展的话，这套适合中国国情的机制显然不能保证华为在国外同样做到反应迅速。
华为早期虽然每年投入巨资进行产品开发，但研发费用浪费的比例和产品上市的周期却是业界最佳的两倍以上。华为的产品研究队伍普遍都很年轻，他们敢想敢为，在较短的时间把产品的水平提高到国际先进水平。但是，年轻也是华为最致命的缺陷，重视技术、功能，轻视稳定性、可靠性，与国际竞争对手相比差距仍然十分巨大。研究人员严重缺少成本意识，没有深刻意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。常常研发出来的不是规模化的产品而是一个未定型的科研成果，产品设计不断更改，成本也不断变动，弄得连价格也不能准确定位。尤其是产品规划中稍有错误就会被后端不断放大，白白消耗掉大量的研发投入却一无所得。
任正非曾焦躁地说：“市场已没有时间等待华为的成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。” 1998华为的通信产品技术事实上比西门子强，西门子也没有华为这么多的销售人员，两者销售额却差不多。西门子的产品稳定，而华为产品不够稳定，员工在国内飞来飞去地给客户去修设备，利润都花在机票和酒店费用中去了。修的是什么？也许只是生产时一个马虎的焊点，正是这一个焊点使华为为之付出一千倍、一万倍的价值。