第八章 研发立国（6）
对此华为创办了管理优化报，专门对工作中出现的失误进行自我批评，还把客户对公司各方面提的意见进行录音，组织有关部门全体员工收听，写心得，进行认真反思，目的是让以后的研发人员明白如何才能从对研究成果负责任转变为对产品负责任。2000华为研发系统召开几千人大会，任正非将这些年由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，使他们刻骨铭记。华为开始推行产品的市场验收标准，就是低成本、高稳定性、先进水平，新的产品研究体系一要保持持续领先，二要以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。
为了从制度上根本扭转这种情况，在任正非强力推动下，耗费巨资的IPD(集成产品开发)变革就这样在华为开始了。从1998年开始，华为聘请50名IBM专家，历时将近5年，耗资超过10亿元来推行IPD。IPD表面上看仅是一种研发管理体制，但它真正强调的却是将客户价值理念融入产品的全过程，以市场和客户需求为产品开发的动力，在产品设计时就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品进行评估，以确保实现预期的投资回报，产品研发不再由研发部门一家说了算。目的在于，以IPD打通部门隔阂之墙，保持从前的活力和敏锐。
IPD要求任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产