第八章 研发立国（5）
但任正非清醒地认识到，华为在技术上需要韬光养晦，与国外竞争对手相比还存在很大差距。西门子、爱立信等国外对手都有上百年的企业历史，有几十年的技术专利和经验积累。而华为的历史不过20年，前十年还主要偷学别人，真正自己成长研发的时间更为有限。他的总结是华为奋斗了18年还没有一项原创性的产品发明，多年的研发主要做的是在西方公司的成果上进行一些改进和提升。华为先后与朗迅、思科、摩托罗拉、西门子等多家世界著名企业建立联合研发机构，使自己的优势得以提升。
在摸索中前行
华为在产品研发战略与项目管理上一直矛盾重重。华为产品的研发到商品化的过程按照流水线生产的形式划分给各个部门。市场预研部或基础研究部门产生创意，经理进行筛选立项，然后交由研究开发部门开发，产生雏形后交给中间试验部门进行试验，反馈给研发部门作进一步的改进，成熟后交给生产部门生产，生产部门对采购部下达采购要求，产品完成后交由营销部门销售，销售出去后用户交给售后服务部门。财务部门则对企业的经营数据整理上报，而不用去管中间发生了什么事。在这种方式下有一定的好处，项目的管理相对简单，各部门各司其职，按部就班，目光专注于其内部解决问题。
表面上责任也非常明确，各部门对其环节中的问题负责任。在新产品推出后生命周期长、市场竞争压力不是很大，竞争对手较少的时候，这种方法还是比较管用的。但是这种工作流程存在许多缺点，中间的任何一个环节出现差错，都有可能阻碍整个项目的进程。其次，责任划分有缺陷。造成了部门之间的相互推诿和不信任。
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