第七章 变革与制度调整（10）
职级设计还要考虑员工队伍的结构和稳定性。知识型员工居多和员工稳定性高的企业，应将通道拉伸，保持相对较长的激励时间，反之则可以压缩。常见的拉伸方式，如主管一级可拉伸为见习主管、主管、高级主管；中层管理者可以拉伸为副职、正职、资深正职(或副总师、总监、总师等)；专家可以拉伸为一级师、二级师、高级师等。具体的等级数量应按照在其职位上的人员状况，如年龄、结构、需求、横向交流的程度等因素综合确定，职级设计的根本目的是保证职业通道晋升的连续性，满足员工的自我实现和成长的心理需要。
职业发展晋升办法设计。职级的晋升可依据对员工能力考评的结果或综合的年度绩效考评结果来实施，绩效考评结果应作为职业晋级的必要条件，即晋升除了考虑相关资历的积累和技术、技能的专门考评结果外，还必须考虑绩效考评结果。具体处理中可以有两种方法：采用排除法，即规定绩效评价结果必须达到的程度，低于此程度不得晋级。采用权重法，规定绩效考评结果在晋升因素中的比重。例如：年度绩效考评结果为“卓越”或“AA级”的，直接晋级；连续三个年度绩效考评结果为“优秀”或“A级”的晋一级；年度绩效考评结果为“不称职”或“BB级”的，职业发展等级降一级。员工到达该职等最高的一个职级，需要晋升至下一个职等时，除了要满足考评的晋升条件外，还必须进行资格审核，必要时进行人数限制，确保较高一个职等的权威性。
在设计员工职业通道时，职等、职级的晋升要充分与绩效考评结果挂钩，因此必须相应调整绩效考评制度，确定各种考评结果的挂钩比例。这是因为，考评结果中不同等级的比例将会影响员工晋升。例如：如果优秀比例增加，则可能导致过多人过快晋升，使员工较为容易达到较高的职业发展等级，从而使较高的职业发展等级贬值；如果考评结果优秀比例太少，则员工只能按照理论最慢的速度晋升，晋升至最高等级几乎没有希望，这将极大打击员工积极性。
员工跨序列发展办法设计。一般来讲，员工在进入公司之初，就应该确定自己的职业发展序列。但为了加强员工培养，往往需要对员工进行跨序列的锻炼；另外，也有员工因为个人兴趣或者其他的原因，希望调整职业发展序列。因此，必须设计相应的跨序列发展路线，公司在保证有关工作正常进行的前提下，尊重员工的个人意愿，允许经审核具备相应任职资格的员工进入新的序列进行发展。
与薪酬体系衔接
薪酬的设计和管理需要与职业通道管理密切结合，需要与全员绩效管理全面结合起来。加强薪酬管理实际上需要系统地理顺人