第七章 变革与制度调整（9）
图7—6系统改进指导图
反向改进绩效管理体系。运用绩效考评结果的数据进行数理统计，如对公司月度、季度、年度考评情况进行数理统计、情况分类和综合分析，可以反映出公司绩效管理体系的执行情况；通过将不同年份同一项目的考评标准和考评情况进行对比，可以发现绩效管理体系的变化对公司生产、经营、工作效能、多种产业等各方面工作的影响，为公司制定更加科学、合理、便于操作的管理体系奠定基础；通过对年终各单位奖惩总量和人均奖惩量的统计、排序、分析，可以掌握公司奖金发放总量、分配流向和管理重点、难点、热点问题以及管理体系在执行过程中的偏差度，从而有针对性地对管理体系进行完善。
与激励体系的关联
当绩效结果的信度与效度较高时，可应用于薪酬分配、评优评先。
月度绩效与月度奖金挂钩。在具体操作中，可将月度奖金总额分配至部门，由部门主管根据员工绩效考评结果进行二次分配，实现绩效的短期激励。在成熟企业中，除销售等特殊岗位外，月度奖金占薪酬总额的比例不宜过高，一般应控制在15%以内，通常应该在5%左右。月度奖金的比例高低，反映出企业管理成熟程度，一般的规律是，越不成熟的企业，薪酬与短期绩效挂钩的程度越高。
年度绩效与工资调整挂钩。这首先需要建立岗位—绩效工资制度，引入灵活的薪酬工具——薪点表，将岗位工资分成若干岗级，每个岗又分为若干薪级，工资位于哪个岗级由岗位价值决定，处于哪个薪级由能力决定，而薪级的升降则由业绩决定。
当绩效考评结果的信度与效度很高时，可将绩效考评结果应用于职级晋升、岗位轮换、资质评定、劳动合同续签等较高级的激励手段。需要说明的是：这些应该在公司的高级别正式文件中予以规定，如《员工手册》、《劳动合同文本》等，其形成过程应履行相关的民主程序。在应用执行中可参照以下基本原则：
职级晋升。优先晋升绩效考评结果为“优秀”(或“AA”级)的员工。
岗位轮换。连续N年绩效考评结果为“较差”(或“BB”级)的员工，向低岗调整；绩效考评结果为“良好”(或“A”级)的员工，可参与高岗竞聘，或优先考虑向高岗调整。
资质评定。职称等任职资格的评定也应与绩效考评结果挂钩，如：有绩效为“较差”的(或“BB”级)，取消其评定资格。
劳动合同续签。年度绩效考评结果连续N次“较差”(或“BB”级)的员工，合同到期后不再续签，具体可在合同上约定。
与职业通道及职业阶梯制度衔接
设置职业晋升通道、明确职业阶梯，是内部激励资源的整理和规划的主要途径之一。成熟组织除了从组织职能分布的角