力资源管理体系，提高人力资源管理水平，不能就薪酬论薪酬。
由于现代大型企业已经发展到以复杂劳动为主的阶段，靠一种激励模式涵盖所有业务模块和岗位的时代已经过去，因此必须区别对待以下三种情况：对有明确绩效目标的业务和功能模块，如典型的工程项目、研究项目、销售部门，应采用项目型薪酬制度，企业高层的薪酬可以归入这种情况；对于持续的可量化的业务模块，如流水线上的工作岗位等，应采用计件等直接计酬的薪酬方式；对于支持性的复杂劳动岗位，如职能管理模块等，应采用基于能力和岗位价值进行评价的薪酬方式。
不同模块之间、同一模块内不同层级之间的内部公平性问题，决定了薪酬负面作用的程度。与外部同行业的相对水平，决定了企业对人力资源的吸引力。内部公平性问题的解决，需要在统一的价值观下，确定各种薪酬因素的评价方法。外部竞争性问题的解决，一方面要靠比较准确的薪酬调查，这需要有比较精确的参照体系作指导；另一方面靠公司整体竞争力和吸引力，以指导薪酬水平策略。
基于宽带薪酬设计理念的应用点薪法，是成熟组织薪酬设计值得考虑的思路，也是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法，适用于复杂劳动岗位居多的企业的薪酬设计。“宽带薪酬设计”是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系使得员工有可能在很长一段时间内，虽然从事同一个职位，处于同一个级别内部，但因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯因为岗位的改变、岗位级别的提升而使收入得到提高。“宽带薪酬设计”之所以得到越来越多中国企业的关注，是企业内外环境的变化使然。
首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的员工有更强的应变能力。因此，对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，而是面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对岗位的区分越细，对岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，就能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，使薪酬水平更好、更公平地体现员工的工作内容。