第六章 相关技术性细节（3）
指标“对冲”技巧
在指标设计中，指标目标和考评标准的设计，往往需要上下沟通、确定。现实中，这是个上下博弈的过程。某些情况下，确定的标准体现的并非客观的可达到的目标标准，而是谈判能力和公共关系能力。尤其是集团公司对下属公司的年度绩效目标的确定，这个问题表现得更加明显。解决这个问题可以通过设置对冲指标的方法，变上下博弈为下属的自我博弈。
案例
某电力公司每年需要确定下属分公司的工作指标，其中售电量是一个非常重要的指标。每到年底前，按照惯例分公司的相关负责人都要到总部“跑指标”——这可能是采取集团管理方式的必然。这种管理模式增加了管理的成本，同时也存在着内部**和不公的隐患，所谓“会哭的孩子有奶吃”。所谓职能部门和职能岗位的自由裁量权和“自留地”很多情况下即源于这种指标的标准设计方式。该问题的解决的方法是：在给予“售电量”指标的同时，附加一条“售电量预测准确率” 指标；预测准确率指标的考评办法是，根据偏差的大小进行负向的考评，其程度略高于“售电量”的奖励标准；将“售电量”的确定权交给分公司，上报多少即认可多少，使分公司必须按照客观的标准确定新的指标标准。这样既减少了各级相关部门的工作量，也减少了管理中的灰色地带。
设置对冲指标的方法也可以用于内部的管理，参见以下案例。
案例
某公司的客户中心电话系统中有一个模块，可以自动收集“客户等待时间”(即电话振铃后多长时间电话被接起)这个服务满意度来提升KPI。经过一段时间后，公司发现了一个怪现象：“客户等待时间”这个KPI完成得越来越出色，该部门和相应岗位因持续达到绩效提升目标而得到加分，但是客户投诉却多了起来。经过暗中调查，问题清楚了：为了达到绩效目标，电话一响，员工马上就接起，匆匆应付几句就挂掉电话，实际上没有解决完客户提出的问题。针对这个问题，公司调整了考评体系，在上一个指标之外，增加一个对冲性的履职指标——“再次致电频率”，即同一个电话打进来的次数。如果重复打进来(意味着没有解决客户的问题)，则将被减分，从而从根本上解决了这个问题。
从源头控制“大锅饭”
在某些成熟的组织，特别是事业单位和国有企业中，存在难以克服的考评“大锅饭”痼