工作思路：锁定造成文件流转不畅的主要原因是领导们经常因故违反规定(但不便直接催促)，因此在办公自动化系统中增加一个小功能：当文件停留超时，系统自动发送提醒短信给相关人员。
无需增加特别预算，在公司办公自动化软件维护费用中直接支付。
三、档案收集，解决奖杯奖章收集不齐的问题
起因：行政秘书负责为公司档案室所辖的荣誉室收集资料，但各个部门所获得的荣誉奖杯奖章，往往不按时交到荣誉室陈列，而是摆在自己部门。每年需要费很大周折才能收集齐这些东西。
指标名称：解决荣誉室陈列品管理问题。
预期目标：确保荣誉室新增陈列品于第一时间入室。
工作思路：与财务部、人力资源部沟通，改革奖金(获得荣誉均有一定数量奖金)领取流程，增加行政秘书签字栏目。
点评：成熟组织中的很多管理和服务岗位，如果按照典型战略管理理论层层分解战略指标，直达岗位，则一方面，这个过程的消耗和博弈不是一般的企业能够承受的；另一方面，即使能够分解到某些主要的部门和岗位，还将有相当数量的部门和岗位只能牵强附会地建立一些所谓的绩效指标体系。众多现实告诉我们：这些指标体系起到的很可能只是误导作用，建立在这样的基础上的绩效管理的效果只能是负面的。而以解决离散问题作为KPI，将有效地解决这个问题，并直接优化管理平台，间接服务于企业战略，并且直观、简单、有效。
业务流程重组法是指借鉴业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)理论，用以发现问题、找到KPI，同时在确立问题、规范KPI后，用该理论指导改进的工作思路。业务流程重组法强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计；强调利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
案例设置“降低居民新装表接电时限”为KPI
设置理由：第三方调查显示，客户对于居民新装表接电工作存在不满，主要是等待时间过长，影响申请户的工作和生活。公司目前的居民新装接电业务流程如下：客户填写申请表递交营业厅——业扩人员根据业务受理次序到现场勘察方案——进行勘察方案的审核——向客户发出供电通知书——客户委托施工单位施工——施工单位完工后，客户向供电企业递交竣工验收申请及相关资料——营业厅审查竣工资料后组织人员进行现场验收——验收合格后与客户签订供用电合同、电费协议——客户交纳相关费用——营业厅通知计量组装表、并办理投运会签手续——计量组装表、供电外勤人员接电——工作结束、资料移交归档。