第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（6）
对以上流程分析发现，既有的业务流程存在以下问题：
1周转时间很长，从申请受理到最后工作结束归档，共有11个环节。
2业务过于细化、重复较多。例如，现场勘察工作在业扩人员做了之后，施工单位还要重复。每个工作环节都要等上一个环节进行完之后才能开始，过于细化的工作和过于分散的职责分配，都导致了流程执行时间过长。
3无附加值工作占用较多。从业扩人员根据业务受理次序进行现场勘察，到方案的组织审查，各种环节的审核、审批，这些工作不增加任何附加值，但浪费了人力、物力和时间，还容易形成扯皮、推诿的现象，更加影响效率。
预期目标：从平均10个工作日降低到3个工作日。
工作思路：实施营销流程重组
1变顺序作业为并行作业。将数项工作或业务进行组合，合并执行。将业扩人员现场勘察与施工单位施工结合起来，将资质合格的施工单位组织起来，向客户一次推荐至少两个施工单位，共同参与现场勘察，由客户自主委托施工，并实行由施工单位申报竣工验收，这样一下子就将原来的四个环节简化成一个。同时与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电。在最后的环节推行验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。
2推行业务主办制。将决策的权力交给负责业务的主办人员，例如对供电方案的答复，推出《供电方式答复原则规定》，业扩报装人员可以根据现场情况自主决定采取何种供电方案，不再安排审核环节。
3开通服务“绿色通道”。对同一业务设置若干种处理方式，对投运时限要求非常紧或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。
4将事中检查、控制改为事后检查、控制。将原来流程中的各项审核环节，根据实际情况，归纳出明确的处理规定，由业务主办人员负责进行具体处理，业务结束后实行单项业务工作质量评估制，即待业务办理完毕后，企业内部对业务主办人员进行该项业务工作的质量评估和考评。对于安全责任等可能对企业造成重大影响的环节，将领导检查改为专业人员集中会签。通过以上对原有营销流程进行的合并、改进，确定新流程：
客户可用多种方式提出用电申请(如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等)——营业厅负责全权办理客户全部业务(如现场确定方案、施工及竣工验收等)——营业厅组织人员进行装表接电