第七章 变革与制度调整（5）
对于成熟组织而言，推行绩效管理不是增加一个新的管理模块，而是改变管理的习惯，涉及经营管理全过程，涉及全体员工特别是各级管理者。“理论培训+方案宣传”的传统变革推行方式很难见效，一是因为理论和方案信息量巨大，二是针对不同部门和岗位的大量规定和要求，很难让参训者全过程集中精力。而在模拟舱培训，特别是实战模拟舱演练中，参训者扮演真实的角色，面临真实的经营管理内容，培训结果立即应用到实践中，可以当场检验效果。同时，参训者也是指标与流程确定的直接参与者，认同度高，避免传统推行方式需要围绕制度进行的复杂沟通、斗争与妥协。所以从整体看，该方式大大提高了推行绩效管理的效率，节省了成本。1 000人左右规模的企业，在前期制度设计的基础上，通过3天左右的实战模拟舱培训，辅之以成熟的管理软件，约10个工作日，就可以将卓越绩效方式顺利推动起来。
模拟舱培训的流程和内容
对企业经营和管理情况进行的沟通和调查，包括如下内容：企业的战略目标及相关长期计划、经营状况、组织结构与职责分工、员工构成与素质；企业的规章制度与工作习惯，如现行的合约、计划、考评、激励、会议，以及工作流程和非正式规定的行为习惯；企业的氛围与文化，如官僚化程度、信任程度、授权程度、上下级融洽程度等。根据经营管理的情况和制度习惯，进行培训的讲解部分内容和案例的调整，使之与企业的具体情况尽量吻合，便于参训者理解，尽量减少讲解部分所占用的资源。根据员工素质情况，重点发掘有思想、有**的员工，以便在破冰和初期的演练阶段，找到培训者的同盟，尽快热场。了解企业的氛围和文化，是为了确定讨论、点评和激励的方式。若官僚化比较严重，则需要首先发动高层管理者进入演练环节，培训师点评管理者，也可以由员工演练，管理者点评，培训师整理。
安排相关部门和人员准备相关资料，包括公司战略规划与计划、有关考评的规章制度、部门业绩合同、日常计划与考评记录等，培训组则准备投影设备、白板、水笔及相关表格、培训评价记分等工具，并安排会场。模拟舱培训应该分组落座，如按部门分组、按项目分组、按系统分组等，根据模拟的场次事先安排。每个团队应尽量配备一名培训者助理，负责服务和相关的协助工作。
培训师就卓越绩效方式的理论进行系统讲解。在前期沟通和调研的基础上，结合各企业的实际情况，讲解有关理论和方法。一般控制在一天时间内。对于其中的理论要点应进行归纳，当场交流，强化记忆和理解；对于相关方法，如鱼骨图、帕累托图、关键成功要素分解等，应进行实际的模拟应用，确保掌握。