话或者考核就能解决问题的，应融入人力资源管理体系的各个环节，贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等流程之中。
l.正视员工性格的差异。
龙生九子，子子不同。不必因为员工太有个性而恐慌，而应该分析员工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何关系，如果是性格对工作有促进作用就应该鼓励，如果是反向作用就应该引导其调整。不管采用何种调整方式，正视员工性格差异性都是管理的前提。
2.塑造企业主流文化。
比如华为的“狼性文化”、阿里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、GE的“雇员参与计划”等等，都是企业的主流文化。主流文化的塑造一方面可以形成企业的凝聚力，增强团队精神；另一方面也让员工有归属感和认同感，知道企业倡导什么反对什么。以“企业性格”融化员工的“个人性格”。
3.将性格管理纳入人力资源管理体系。
在人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等环节，应增加性格管理的权重，将招聘管理、培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成一个整体，跟踪员工性格变化，将员工因个性产生的问题解决在萌芽之中。尽量采用事前管理和事中管理的方式，而不是单纯的结果导向，过程管理才是可持续的管理方式。
4.重视员工管理的日常化和常规化。
凡事有果必有因，尤其是对于个性很强的员工，更是如此。对于个性很强的员工，往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果就武断地判断这位员工是不是有问题或者是否能够胜任。对于个性员工，更需要投入精力加强日常管理，当然这是基于成本效益原则，对“可造之材”进行投入，目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。