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第六章 做“唐僧”有学问(11)

    第六章 做“唐僧”有学问(11)

    价值观考核虽然是硬性的规定,但更多还是体现为软性的力量。

    沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评,然后由上级进行评估,最后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错,绝对的好与不好,价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时的时候,我们就必须要留心关注下属的一些案例,如果没有用案例来说明,就很容易造成主观武断,员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例,可以比较有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴的管理人员这样解释道。

    阿里巴巴1999年创业的时候总共有18人,2003年9月有1100人,2009年9月有16000人,在短短10年里,阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍,在这样快速增长的过程中,阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工,使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。

    合则留,异则去

    阿里巴巴是通过企业标准来考核评定一个员工的类型,再有针对地进行管理,用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展,合则留,异则去,这是一种直接、有效的方式,通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业,毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。

    企业有性格,员工也有性格,要想管好个性员工,企业就应提倡“和谐价值观”,不唯关系论,也不唯价值论,让他们在和谐的氛围中为企业创造更多的价值。

    个性员工的管理不是通过一两次谈