归属感，激发出更大的热情。
３. 对核心员工"授权"。
企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权利，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子（当然不是思想担子），越是能调动其工作的积极性，越是能激发其责任感。
猩猩的"用人不疑，疑人不用"的方针是颇符合上述建议的，既然猴子是执行主编，就给他足够的权利、足够的空间，尽量解除他工作种的掣肘之处。但由于处于上位的"熊"的百般干涉，猩猩为猴子撑起的保护伞作用有限，终致猴子受不了上司的遥控指挥，转身离开。
４.薪酬制度仍要激励核心员工。
虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。然而，熊一而再，再而三地降低猴子的工资，在心理影响上则是在不停地贬损其工作价值。对于核心员工工作价值的贬损，无疑是对公司管理的致命一击。
５. 人才制衡制度约束核心员工。
某些企业采取招聘对现有核心员工职位有所威胁的员工作为战略储备，一方面可以激励现有核心员工努力工作，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，从而培养其企业精神和合作意识；另一方面，也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。
《Ａ》杂志社明显无此项举措；另外更不幸的是，由于主编工作的特殊性质及时间太短，无法实现核心能力的传递。所以，垄断着核心能力的猴子一旦离开，整个公司便如失去顶梁柱，"忽剌剌似大厦倾"。
熊由于其特定的人格特征，害怕员工掌握权利，所以要千方百计地压制，争取"中央集权"，而他的所作所为却大大地犯了公司管理核心员工的大忌。虽有"用人不疑"的猩猩从中斡旋，终不免猴子以"精神卖淫、不堪重负"的借口离开，公司损失难以弥补。