也使他对两类企业的管理特色都十分了解。
“德国公司制度开明、务实，只要是对公司发展有利的建议，都可以迅速得到管理决策层的认可，决策反应速度很快，但这种由上而下的垂直式决策模式有时却会造成独断。”黄辉说。
“而日本企业，其研发、生产技术以及产品营销都是强项。企业团队合作意识很强，论资排辈也比较严重。企业中层管理人员的影响力很大。”日本企业十分提倡”根回”的管理方法。日语中，”根”指的是企业的中层管理人士，”回”指决策意见需要相互传递轮回直到做出一致决定。这个词即指中层人士的一致决断是企业决策的根本。由此也造成了一些有关企业并购、重组等重大决策的迟迟不决。但是一旦决定下来，日本企业的实施速度极快，效果也比欧美企业理想很多。
黄辉认为，在日本多年至少培养了他的耐心，而更重要的是，日本企业的成功经验对同样属于后起行列的中国企业如何突出重围崭露头角有着重要的借鉴意义。
“中国市场就像一张白纸”
“中国市场就像一张白纸，可以画上最美好的图案。”黄辉认识到，中国加入世界贸易组织后，外资几乎在每个行业都加快了投资步伐，这种趋势加剧了中国市场的竞争，从而使越来越多的企业产生了”寻找智囊”的需求。
逐渐崛起的民营企业和处于转型改制状态的国有企业，都开始聘请国际知名的管理咨询公司充当其”外脑”。中国内地市场的巨大需求，对国际管理咨询业产生了难以抗拒的吸引力。
2001年8月，黄辉回到中国开始拓展毕马威大中国区业务。同时陆续进入中国内地的麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等跨国企业组成了强大的”第一阵营”，瓜分着超过50％的市场份额。
将国际行业经验和本土实际情况有效结合，是跨国公司获得普遍公认的致胜法宝。而中国市场对于黄辉来说，其重要性已经远远超过通常意义上的战略地位。国际化的经验让他对中国企业管理现状有着自己的独到见解。他认为中国企业的管理水平参差不齐，有的企业管理水平很前端，能够达到欧美20世纪80年代或者90年代的水平，但企业市场化程度不高，一些国企计划痕迹还比较重。真正的市场化要求企业以市场需求为导向，以股东价值最大化为前提，各家管理咨询公司，无论是国内国际，都必须帮助国内企业认识和解决这个问题。
从2001年8月毕马威管理咨询进入中国市场起，公司业务迅速按照黄辉的发展计划展开，先是借成功赞助首届中国咨询峰会，快速提升了公司形象；2002年5月，毕马威管理咨询（中国）成功并购了安达信公司的中国内地及香港企业咨询业务。同年10月9日，毕马威管理咨询在钓鱼台国宾馆举行了隆重更名仪式，正式更名为毕博管理咨询。12月2日，毕博的全球开发中心在浦东软件园又风风火火地成立了。该研发中心是毕博该年在全球的最大一笔投资。
新公司的中文名“毕博”，被阐释为“群贤毕至，博采众长”。毕博这个名字最令黄辉满意的一点是，“我们的公司名字也本土化了！”黄辉笑着解释，“这个名字既体现了英文名字的原意（BearingPoint意为”设定方向，达成目标”），又是一个地道的中文名字，同时也体现了我们这个行业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。”黄辉自称这是与公司员工在几个月的时间内共同brainstorming出来的。