员工培训（4）
奥马哈新人可以继续招募其他新人，而且只要她和在克利夫兰的那位介绍人都还在公司工作，那么他们都可以得到一定数额的推荐佣金。
今天，玫琳凯公司在美国已拥有12000名销售督导，大多数都不只在一个州开展工作，不少人的工作地区超过了十个州。每位销售督导都从在其他城市招募的新人销售中获益，同时也帮助别人培养本地的新人作为回报。
可能有人还会这样说：“谁会在拿不到一分钱销售佣金的情况下去培养一位‘养女’？我为何要将你的人带上‘成功阶梯’而让你拿佣金呢？”但玫琳凯的销售督导们就不这样想。有些督导甚至带了75名到100名“养女”，这的确要耗费很多实实在在的时间和精力。但她们都这样认为：“我在帮她，而别人也正在其他城市帮我培养新人。”
这一机制之所以运作良好，是由于它依据了玫琳凯的“乐施”原则。在玫琳凯公司，每个员工都重视给予胜过获取，并把这一宗旨应用到各个方面。
毫无疑问，玫琳凯公司代训机制的成功运作在发展壮大公司的同时，也为公司源源不断地输送了新鲜、健康的血液。
培养员工的顾客意识
玫琳凯指出，新进员工除了培养良好的职业意识和道德意识之外，还必须养成较强的顾客意识。只有强化员工的顾客意识，从顾客的角度来看待问题、解决问题，才能在实际工作中把顾客利益和企业利益统一起来，把工作做好。那些倡导企业利益和顾客的利益对立的直销公司，不会有任何出路。
这种顾客意识的培养既可以通过与顾客的实际接触，也可以通过公司人员的模拟演练来完成。玫琳凯认为，销售或待客等技术，如果只懂理论，就如同在床上游泳一样，根本无济于事，因为这样根本