第五章 舍弃机会才能得到机会（2）
20世纪90年代中期，曾经雄霸一方的中国空调行业老大春兰热衷于多元化快速扩张之路。春兰从1996年起开始推行多元化扩张战略，涉足家电、自动车、电子、海外投资等领域，而这些产业与空调业务均跨度较大，结果精力分散、资金分散，涉足的各个产业均未赢得利润，使得春兰集团已没有能力再向空调主业投资，这样既葬送了空调龙头的地位，也丧失了整个集团做大的机遇。
而最终的事实结果是，在空调市场的格局中，格力、海尔、美的等品牌集中趋势仍在不断加速，而这家曾经拥有着中国最大空调生产基地，号称世界空调七强之一的老牌企业连续三年亏损，在2007年中国空调业已全面回暖之时，春兰的股价从1998年的最高价643元跌到不足6元，整整十年间股价缩水了十倍。此时，后起之秀格力和美的2007年净利润均大增100%以上。
在海外，两家可乐的饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上涨到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给它带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。可口可乐公司只有33万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。
格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。既然选择了专业化道路，就意味着没有后路可退，不像其他多元化的企业，可以“东方不亮西方亮”，只能集中所有的人力、物力专心致志把空调产品做好、做精，制造高品质、高技术含量、高性价比的空调，并提供优质的销售和服务，这样才能在市场上有竞争力，才能得到消费者的青睐，才能使业绩不断增长。专业化实际