方式进口微机，被人告密。尽管全中国的微机都是用这样的方式进口的，没有任何一家交整机税。尽管有的厂家甚至靠倒卖批文为生，但是民不举官不究，我们那次受到了重创。当时的总裁室秘书陈淑华同志可以证明，我作为法人代表已经做了最坏的准备，李勤同志分工保证送饭探监，但最后的结果没有那么严重，以罚款200万元结案。”
联想也给客户包括政府机关送过礼，但完全是为了公司的发展。柳传志的底限是：坚决不做邪恶的事，坚决不官商勾结，坚决诚信。
柳传志之所以能走出“丛林”，不能不归结为他深刻的洞察力、价值观，以及推动环境“和平演进”的智慧。他说，“大环境改造不了，就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，就好好去适应环境，等待改造的机会。”又说，“不做改革的牺牲品，而做改革的促进者”。与此同时，联想努力推动企业改制，因为“产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的”。
在创业早期，因为熟练地操纵政商关系，通过“不正当的竞争”，华为迅速崛起。但任正非超人之处，就在于能及时、果断地进行“刮骨疗伤”。1996年，任正非进行了一场坚决的自我救赎，其标志就是第二年初八易其稿、共有103条的《华为基本法》的出台。这是中国第一部企业制定的管理大纲，也是任正非主动给自己套上的一个“紧箍咒”。
同样在创业初期有过倒买倒卖之类原罪的王石，却异乎寻常清醒地选择了与其他创业者截然不同的道路：那就是不做老板，只做一名职业经理人，只求名不求利。不做老板，第一可以摆脱合伙人之类的问题，避免了因合伙人矛盾，争斗甚至互相追杀的危机；第二可以为公司选择正确的业务取向，才有了超过25%的利润的项目不做的规定，不会为了牟取暴利从而犯下违规圈钱、行贿**、钱权交易等原罪；第三是导致了公司治理结构不一样，因为自己不是老板，就一定会有一个董事会，一定会形成经理人文化，而不是股东文化，因为公司治理结构完备，作为创始人的王石被制约了23年，没有犯大的错误。
而在冯仑眼里，牟其中是一个与王石几乎完全相反性格的人，王石身上所不具备的缺点，牟其中几乎都有，比如说粗暴、冒险、不切实际、胆大妄为、江湖习气浓重。最让冯仑震撼的，是牟其中居然可以没有一点道德感。中国民营企业家中，有一大批像牟其中一样的人，他们秉持“丛林法则”，在商界称雄一时，但最终都以悲剧收场。
冯仑在事后思考：为什么当时自己能收，而很多人不收、不承认失败？他认为，其实是男人张狂、征服的本性和想要成为一世英雄的虚荣心把事业的方向给误导了。冯仑坦言，解决危机的唯一秘密就是牺牲，“夫唯不争，故天下莫能与之争”。
通过唐万新的沉沦，冯仑认为他收不住还有几个重要的原因，其中有一条就是法制环境、市场环境变了：“1996年以前市场监管还不是很严，我们还有改正错误的机会，那时收手还来得及，只要我们内心真的想‘学好’，外部环境还是会给我们机会。这就像小偷偷了东西，自己意识到危险，老老实实改了就好；可赶上严打，赃物交了也不行，都要判刑。德隆属于后者。”
“深黄的林子里有两条岔开的路/可惜我不能同时去涉足/但我却选了另外一条路/它荒草萋萋、十分幽寂/显得更诱人、更美丽……”美国诗人弗罗斯特的诗作形象揭示了20世纪90年代中国民营企业在面对原罪时犹豫与徘徊。就在柳传志、王石、冯仑等人迷途知返的时候，黄氏兄弟却在原罪的丛林中越走越远。