法是：在华为，扫地之余多看几眼墙上的管理文章，出去就敢应聘一个小公司的总经理。确实，华为在为员工提供了就业机会的同时，也为员工提供了一个学习、成长和思考的平台。
原华为市场策划部员工蒋德明在华为只工作了两年，2002年他离开华为后与多名离职的华为员工一道从事人力资源软件开发与应用，以华为的工作经验为招牌在短短一年内就迅速打开了市场。南京源动力营销管理咨询公司老板程静海在华为做过长时间的营销管理培训，而华为的营销管理培训业内知名，对其获得客户合同影响很大。像这样在华为停留后离开创业的人难以计数。有趣的是，不少创业者在开发市场时还习惯于华为不计成本、高额投入的大手笔，最终将初创的公司拖垮。他们忽略了自己公司的实力、所处环境与华为截然不同，贸然克隆导致失败，由此也可见华为对他们思维和行为的巨大影响。
内部创业贯彻的是任正非“收紧核心、开放周边”的策略，希望让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为轴心的联盟。但对于离职创业的员工而言，自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作只是开始阶段的一种简易模式，随着扩张的需要必然会要么同时代理其他公司的产品，要么开发自己的产品，这恰恰是任正非所最不愿看到的结果。
内部创业涣散了华为的军心。华为统一强大的文化体系是华为十数年发展壮大的内在动力，内部创业实施之前无论哪家企业想挖走华为的员工难度都很大，要挖走团队更是难上加难。而2000年之后，来挖员工的基本上都是出去创业的华为员工，自己人挖自己人就容易得多。继续留在华为的员工也军心动摇，每看见周围熟悉的同事又走了一批就动摇一次，凝聚力和战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，从华为创业出去的代理商们首先想到的就是利用华为的力量来强化自己，他们与华为人的内部交易越来越多，产生了内外勾结挖华为墙脚的现象。
2000年底，时任华为副总裁，被业内广泛认为是任正非接班人的李一男，出人意料地辞职，北上北京另起炉灶创办港湾网络。12月，任正非挽留不成只有接受他的要求，并为他举行了隆重的欢送大会，有数十位华为高层出席，整个气氛非常感人。李一男宣读了创业的个人声明，承诺愿意与华为签定同业禁止协议。任正非也心情复杂地发了言：“相信他是一定能够成功的，而且说不定是个非常好的先机。”