第十章 财散人聚（2）
对于员工们来说，定期的绩效考评是重要而微妙的事，因为这关系每一个人的切身利益。华为建立起了较为完备的考评制度，将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。在执行中着力加强考核沟通的过程和薪酬发放的沟通过程，华为内部习惯把这个过程称为“发红包”。
并非所有的员工都能拿到这笔绩效奖金，因为员工每个月要进行绩效考核。多数人属于中间档次，5%的员工作为优秀受奖，5%的员工将被视作最后一档：待查。如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量的完成工作。而能够按质按量的完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。而对主管等中层管理者的考核中还加入了指导、支持、激励与合理评价下属人员工作等内容。
华为一般年中时分发上年度股票和奖金，此时会有一个宏大的“发红包”活动，公司高层和主管分头到各个部门和驻外机构进行沟通，沟通公司的发展战略，沟通绩效评价和反馈，告诉员工今年的“红包”是多少，告知对方去年的表现，询问对方对结果的意见，指出其优点和不足以及发展方向，最后勉励继续好好工作。即使在交换机打不开局面、现金流濒临断裂的1993年，华为员工每月的工资仍有一两百元钱增加，让人们觉得还有希望。
华为把发钱不仅当作