法解释看，能够通过其规避的风险只是暂时性的，也是非常有限的，作为区域明星企业，不可能真正指望通过这种方式规避风险。
二是归属感、积极性和内部公平性的问题。目前劳务派遣工与企业正式员工相比待遇有较大的差距，在普遍存在混岗的前提下，派遣员工的归属感和积极性难以保证，事实已经证明，没有归属感和积极性的员工在重要岗位上是非常危险的事情，这种用工方式，虽然降低了用工成本，但增加了培训成本(派遣员工技术好了就流失)，增加了潜在的风险。
因此，不可能期望劳务派遣公司成为可靠的人力资源的来源，必须要培育人力资源方面的战略合作伙伴。战略合作伙伴必须是能够提供专业服务、具备专门资质的公司，如检修公司、运行公司、工程公司等，通过完全商业化的、相对长期的外包合约，让这类公司尽快成长，以具备战略合作伙伴的资格。
2战略合作伙伴的控制
为了防止企业为战略合作伙伴所控制，必须要有目的、有规划地对战略合作伙伴实施控制，主要有以下五方面：
一是资本与关联利益的控制。战略合作伙伴可以在企业既有的多种产业公司中培育，也可以从外部市场培育。不管是哪种方式，最根本的有两点：一是基于诚信原则，建立相对长期、稳定的合作关系；二是割断资本关联，绝不允许与企业有直接或间接的资本纽带关系，绝不允许与企业主要负责人有利益关系。项目将提出合作伙伴的候选名单，同时负责建立审计和监察等职能机构定期联合检查制度。
二是避免一家独大，形成良性竞争。战略合作伙伴必须避免一家独大，要培育它们之间的良性竞争关系，在制度上确保公开招标和市场极限份额，同时培育几个具有竞争性的服务供应商。项目将负责制定相关的制度。
三是工作和业务的控制。对于主营业务的外包，必须设立监理制度，对企业操作层的员工实施再培训，从操作工人向监理工程师转变。这样也可以从根本上解决目前混岗所带来的内部公平性和同工同酬等问题——甲方监理工程师和乙方技术工人，虽然事实上从事的工作本质具有共通性，但无法进行横向的比较。项目将制定相关制度并提出培训名单。
四是对合作伙伴内部管理的管控。为了确保合作伙伴的员工具有责任心、主动性和相关的技能，需要在双方的合作协议中规范有关内容，主要有：合作伙伴对于其员工的报酬规定及执行情况，应向企业公开；合作伙伴所派遣的员工，其上岗资质需要通过企业或企业指定的机构鉴定，并取得相应资质，企业的监理人员负责实际监督，发现不合格的人员有权提出更换；合作伙伴的工作标准和流程，如值班制度、交接班制度、培训制度、奖惩制度、用工制度、设备巡视标准、安全文明生产管理标准等。项目将负责制定相关约定。