第七章 变革与制度调整（31）
6借工和派遣的临时处理
借工或派遣的方式，表面上设置了防火墙，但从法律上不能规避责任和大的风险。中介公司面临着从业资质问题、盈利问题、派遣两次要直签的法律问题。
建议：采用直签的方式暂时规避风险，通过直签短期合同变换甲方主体(严格意义上其现在的甲方与企业都有直接或间接的关系)，然后待战略合作伙伴项目完成后再进行调整。
7已经开始酝酿的危机
企业总经理工作部所辖车队目前开始出现问题，1996年以后招聘的司机已经成为车队的主力，原来的全民身份的司机陆续退出或转岗，目前还有五人在车队，其中两人为总经理专职司机，其余三人年龄偏大，转岗有困难。聘用司机因数量上占绝对多数，谈判力量不断增强，面对环境的变化，期望急剧膨胀，不满情绪在蔓延，并且已经在串联、搜集证据，准备以同工不同酬等理由向企业讨说法。
补救措施：立即调整组织与岗位，在办公室设秘书助理岗位，在车队设行政助理岗位，在岗位职责中除一般的驾驶员职责外，根据实际，新增相关管理和职责；将成为比对标杆的五位司机立即调整到两个新设立的岗位上，平衡内部关系，消除风险因素。
8聘请劳动法律顾问
为确保有效控制风险，在采取以上应急措施的基础上，建议聘请专门的劳动法律顾问，并在合同内规定其必须在一年内介入企业的劳动管理工作，以期有效应对部分已经无法避免的争议，作为防范的底线。
四、KPI 3——长远措施，培育战略合作伙伴
企业所面临的用工危机，从表面看是因为国家政策调整和长期以来劳动管理的相对薄弱，但实质上是整个社会发展模式和企业发展模式变革中，问题的集中暴露。整个社会高速发展依靠的是充沛的劳动力和低廉的劳动力价格。而企业也已经在不知不觉中从全能型模式向专业经营—管理型的转变，但企业在思想上并未意识到这种变化，在正式的制度上没有进行相应的调整，造成操作层的问题积累。因此要从根本上避免用工风险，必须顺应工业化的普遍规律：越来越细化的专业分工，必须将有限的企业资源集中在主要经营方向上，确定企业组织发展方向和战略——经营管理型，培育战略合作伙伴，将操作层的工作实施全面、深入的外包。
1培育战略合作伙伴
企业在用工方面的战略合作伙伴的主体目前是劳务派遣公司，派遣公司的本质是中介公司，为用工需求方解决临时性、季节性、通用性等用工需求，但目前我们普遍将劳务派遣方式作为转嫁用人风险、节省用工成本的途径。实际上这种方式从长远看是不足取的，它存在两方面的问题：
一是是否真的能有效规避风险。从《劳动合同法》及其越来越具体的司