常见的方法
实际上，以上绩效评估矩阵真正能够应用的企业还是非常有限的，目前常见的绩效区分方式是按照综合的年度得分，用以下方法进行的分级，如表7—10所示。
表7—10绩效结果等级划分
系统
层级
结果等级
优秀
良好
一般
较差
生产
中层管理
排名前30%，或分数在×分以上。
排名前50%，或分数在×分以上。
排名后50%，或分数在×分以下。
排名后20%，或分数在×分以下。
职能管理
同上
同上
同上
同上
普通作业
同上
同上
同上
同上
经营
同上
同上
同上
同上
同上
行政
同上
同上
同上
同上
同上
市场
同上
同上
同上
同上
同上
推荐的方法
对于中国现阶段的成熟组织，如果能按照理想方法进行操作，就最好不过了；如果难以做到，建议尽可能改变常用的方法，而按照以下的“绩效两分法”进行操作。
“绩效两分法”是基于当前部分中国成熟组织的基本特征，从减少争议、方便操作的角度出发而进行的制度安排。其思想基础是：当前组织中，绝大多数的员工努力工作，工作压力很大；绝大多数员工期望把工作做好，也基本尽力；激励作为一种手段，根本的目的不是按劳付酬，而是激励绩效的持续提升，所以没有必要、也不可能非常精确。
“绩效两分法”的基本做法：对员工的工作结果和态度进行整体评估，得出总体判断，即有多大比例的员工是尽力工作的、是能够基本符合职位要求的、是完成了工作的。基于以上认知，在绩效评价分值的信度较高的前提下，对得分进行“A/B”第一次两分，即如果这个比例确定为70%，则可以按70%和30%划线，将员工按绩效考评的年度得分，分为两部分，分别确定激励政策。在70%和30%这两部分中，再根据关键事件和特定因素，分别进行第二次两分，如对70%的部分员工，如果获得企业特别认定的资质，为企业做出了特别的贡献等，则可以与其他人区别开来，确定为“AA”级，再制定特殊的激励政策。同样，对于30%的部分人员，如果出现过组织特别规定的问题，则可以确定为“BB”级，可给予特别的处置，直至解除合同。第二次两分一般不再规定比例，根据实际发生的情况，直接落实到具体的人员。具体如图7—5所示。
图7—5绩效评估两分法
AA类的关键事件一般为：
●被正式采纳的技术和管理创新；
●被纳入“英雄”或“模范”范畴的行为；
●技能和能力等级的显著提升；
●有效防止或发现重大安全、质量等事故；
●其他构成立功或突出表现的行为事件，经程序认定的。
BB类的关键事件一般为：
●严重违反规章制度，尚未达到解除劳动合同条件的；
●违反《员工手册》规范条款，尚未达到解除劳动合同条件的；