第七章 变革与制度调整（1）
心中工作说明书与纸上工作说明书
组织与员工的适应性调整
整合会议和计划体系
必须建立高效的IT平台
模拟舱培训提高工作效率
值得考虑的第三方评价
有效实现绩效区分
绩效考评结果的应用原则
与职业通道及职业阶梯制度衔接
与薪酬体系衔接
心中工作说明书与纸上工作说明书
心中工作说明书远优于纸上工作说明书。对于实施绩效管理变革而言，一般理论和咨询机构往往建议从工作分析做起，建立部门的职能说明书、岗位说明书等。岂不知成熟组织的员工，即使手头没有书面工作说明书，心中也已经有了。成熟组织即使管理者离开一段时期，也会照常运转。如果先按理论套路搞一遍基础工作，那么变革的资源和热情就会被耗光，所以应该在基本的机制和规则建立后，进行模拟培训，然后进入运转状态。至于工作说明书方面的瑕疵(即便是大的瑕疵)，应该被作为改进点，让员工自下而上地提出，在其被规范为KPI后，再逐步地加以完善，也许这样的说明书会真发挥点作用。
为了保住成熟组织可贵的变革**，应该高度重视绩效变革对管理者造成的工作压力，除做工作分析和工作说明书外，还应该对绩效变革的工作压力进行评估和控制。可以对“绩效目标阶段、过程控制阶段、考评阶段”加以统计、分析和推算。如表7—1所示，中层主管管理工作的时间主要分布在“控制工作”、“教导培训下属”、“制定规划和计划”、“参加会议”、“做出决策”、“激励部属”等方面。如果绩效管理所用时间，低于该项管理工作耗时的30%，则可以接受；如果低于15%，则基本没有问题。具体的时间计算可以用工作写实的方法，对公认工作压力最大、最忙的主管，详细记录，持续改进，直到可以接受为止。例如，某公司刚开始使用绩效管理软件时，在考评这个环节，由点击鼠标143次完成对一个下属的评价减少到28次，感觉才可以接受；考评时间缩短到3分钟以内时，才能坚持下去。超过这个时限和次数，多数中层主管无法高质量地完成任务。
表7—1中层主管的时间分布
排列顺序
管理工作内容
管理时间所占比例（%）
1
控制工作
15
2
教导培训下属
12
3
制定规划和计划
11
4
分配时间
11
5
参加会议
11
6
做出决策
10
7
阅读及其他进修
10
8
激励部属
6
9
批阅文