会存在上下博弈的情况。比如：主管给出的要求是“将客户的平均等待时间降低10分钟”，而下属会找各种理由要求将标准定得低一些，比如3分钟。在成熟企业内部，组织内部的微妙平衡和默认规则是强大的，很多情况下，主管会屈从下属，降低标准。某些人对此存在疑虑，如同“(撑杆跳运动员)布勃卡现象”，明明能跳得更高，但控制自己的标准，从而获得更多的创纪录(加分)机会。对此，我们认为没有必要过于看重，一方面主管有一定的权威进行适当的控制；另一方面，从管理者的角度看，这就是典型的“温水煮青蛙”。一开始的KPI目标可能员工会比较轻松地完成，从而轻易地获得加分(他们当然会偷着乐)，但当KPI目标提升到一定程度后，他们将不得不认真对待，自下而上进行有效的绩效改进。到了这个时候(机制发生作用)，他们已经在快乐中走上了绩效提升之路，无法退回了。
SERVQUAL模型同样可以应用于针对内部客户的服务质量提升。
案例
表5—6是某公司对人力资源部服务质量内部满意度的内部调查网络问卷。
表5—6公司对人力资源部服务质量内部满意度的内部调查网络问卷
评价标准
评分标准姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6
很差……很好岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6
标准1：态度友好1234567
标准2：回答详尽1234567
标准3：回馈及时1234567
标准4：处理有效1234567
……1234567
评价得分合计
要点调查问卷设计的技巧
一是一定要从方便客户回答的角度进行设计。如果直接提问的问题对方可能不容易回答或要经过复杂的思考过程，则要考虑通过折射方式，间接体现各个维度的问题。比如：上述问卷，对于人力资源部六位被调查对象的“专业技能”，企业实际中常见的现象是六个人六个岗位，六个不同的专业，外部无法对不同专业之间的专业技能进行比较性的判断。而对于人力资源管理专业，在内部服务中“回答详尽”这一标准可以折射出“专业技能”的水平，而“回答详尽”是可以在不同的专业、岗位和人员之间比较的。同样的道理，可以用“态度友好”折射“服务的感情”。
二是不能只评价整体的满意程度。许多企业在考评客户满意度这一指标时，首先往往会询问客户以下题目：“请您为本次服务质量打分(满分100分)”、“请您选择本次服务的满意程度(0为不满意、1为一般、2为较满意、3为很满意、4为非常满意)”；然后根据客户的回答，统计一个百分比，按满意率多少来实施评判。通过这种方法得到的整体满意度是个模糊的概况，被评为“优”的员工不知道今后如何做才能保持业绩，被评为“差”的员工不知道问题在哪里。企业应该迅速摒弃这类只会浪费资源和引发内部矛盾的整体评价方式，采用能为绩效提升提供直接方向和目标的评价方式。