和工作，但整个家族有一个强有力的监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。
另外一个做法是家族内人员管理家族企业，但通常都有强有力的、非家族成员的管理者辅助管理。问题的关键一方面是培育职业经理人，另一方面是一个家族也应当有“专业”的管理能力。
经过30年的高速发展，国内民营企业第一代创业者已经渐渐老去，家业如何延续已经成为当前亟待解决的问题。但这是一个比第一个问题（如何对待外来管理者）还要严重得多的问题。
在国外，在许多家族企业能够走过第一关，即以“专业”态度对待外来的管理者，却没有能力解决继承人的问题。当企业创始人因高龄或死亡而不能为家族企业掌舵时，通常也是这样一个企业最危险的时候。家族内部的矛盾和争执带来的问题通常比某一个外来经理人去留所带来的问题要严重得多。
通常，继承人的问题也会使外来经理人这个本已解决的问题再次成为问题，一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。当前，中国的家族企业也面临同样的考验。因此，一个家族企业应该从长计议。
但上述问题也同样存在于非家族企业：每一个企业都有所有权人和经理人之间的监控问题；每一个企业都有如何选择一个总裁继任者问题。这些问题只是程度上不同而已。
在处理这些问题时，家族企业有其独特的优势；家族企业很清楚产权是属于谁；通常这些产权比较集中，所以容易做出决断；家族企业会更多地考虑长远的利益而不太会急功近利。
因此，“富不过三代”仅仅是一种可能性，而不是一个自然规律。家族企业完全可以做到很大，很长久。
宋博士经营微博：
◎一个棒球教练说，如果你不知道上一场球为什么赢，你就会输掉下一场球。如果你不知道上一场球为什么输，下一场你会输得更惨。管理也是这样。管理者必须学会复盘，学会总结。
◎老板要关注关键人，关键事。关键人是处在关键位置的人，但也可能是某类关键人群，例如新晋升的经理们。关键事可能是人事，可能是产品，可能是客户，关键是分出主次。