的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。
华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。
啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。
由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。
鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。
从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。
如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。