第二章 产品驱动的四个引擎（11）
顶新在包材、物流、零售店（全家）等产品配套的上下游产业链上也进行控制与布局，实现了聚焦中国化食品及饮食的双向结构化产品布局，有效地处理了规模、盈利、份额三者的关系，是目前中国市场中产品结构最具市场竞争力的企业，反映出顶新集团在发展新业务、新产品上，是审慎而科学的。
M030重建二：结构化产品规划路径
结构化产品不只是规模企业的游戏，中小企业也同样可为，哪个企业不是由小变大的呢？我们通过案例也可以看到，即使在大企业之间，产品的结构化水平及效果也大有不同。
重要的不是企业现有规模的大小，而是是否遵守结构化产品规则。
市场对遵守与不遵守结构化产品规则的企业给出了不同的结局：结构化产品做得好的企业，看起来固若金汤，很难找到攻击的命门，更不要说靠什么“单品突进”的杀招，就可以改变市场格局。
五谷道场在方便面市场对康师傅进攻的失败，并不仅仅是中旺集团错误的经营战略，而是因为在市场上，并没有真正撕开康师傅的堡垒，五谷道场换了更有实力的新东家中粮，也依然没有掀起大浪。农夫山泉以“天然水”对娃哈哈纯净水的进攻，也是如此。
结构化产品做得不好的企业，看起来产品线很长、产品品类很多、品种无所不包，实际没有一个产品是有稳定的市场地位的。这样的庞大产品组合，就像一个到处有漏洞的大船，真航行到深海里，必然船毁人亡；在浅水里转转，还能留下点残骸。
健力宝二次崛起的失败，与产品设计有极大的关系。健力宝投入了巨大的营销资源，雄厚的资金、广告代言人（滨崎步）、轰炸式广