第一章 重新认识产品驱动（19）
可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果，最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值（盈利性）的品类。
电子产品里的产品创新与淘汰，更可以看到品类的本质属性不是名称，而是顾客消费产品形成的规模与价值，支撑起品类。
万燕是中国VCD机的创新者，但在VCD机上赚到大钱的是爱多、步步高等，万燕在VCD迈入家庭普及化的时候倒下了，爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的，实际是DVD淘汰了VCD。如今互联网淘汰了所有影碟机，将影碟机挤入边缘化品类，即使是质量更好的蓝光DVD。
可见，企业可以创造新品类，但能否享受新品类的果实，拼的是运营能力而不是创意或领先。
企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。
正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。
消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。
品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业