第十章 销售团队：高度的凝聚力，高效的战斗力（7）
美国许多成功的企业家都十分尊重自己的员工。美国著名企业家埃丝黛·劳德说过：员工是我最重要的财富。美国惠普公司创始人惠利特说：惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。该公司这么说也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一致渡过了难关。
第二，求“参与之心”。销售主管应经常向下属广泛征求意见，让他们参与企划，猾采用他们所提出的建设性意见，这对销售人员来说无疑是一针兴奋剂。员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他们这种机会，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他们来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”的良好氛围。员工投入感情、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本汽车行业的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通，内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工感激企业的“知遇之恩”，从而努力工作，促进企业发展。
第三，求“关怀之心”。人都有一种被别人关怀的需求，例如被倾盆大雨淋得满身是水，还得一家家去访问顾客的销售人员，总会想到谁能知道自己的辛苦。这样的想法很容易使他产生“为什么要干销售”这样一种抱怨。所以身为销售主管，最好等到最后一名销售人员回来后再下班，最后一名销售人员回来时，会在你的一句“辛苦了”的安慰中得到满足。
法国企业界有句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你以及百倍地支持你的工作。在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂，提供低价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园，等等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说，所有这些投资都会获得收益的，事实证明了他的成功。
第四，求“晋升之心”。每一个人总是在心里描绘着进步与晋升。销售人员大都有这种共同的愿望。如果销售主管不能合理满足他们的这种愿望，一些企业的人才就会因失望而跳槽。
第五，求“公平之心”。销