故的原因分析会，我的意见与其他理事的“一致”意见不同。在这之间，有好朋友好心规劝我：“不要坚持个人意见，否则得罪人今后不利于工作。”
不愿意得罪人，这恐怕是一些人的天性。你要坚持自己的意见，而且意见与多数人不同，一旦认可你的意见，让有的人尤其是“大人物”或者“权捅会感到难堪，今后还不“在别的地方等你”？不过，如果当大家在事故原因分析上都不敢坚持自己看准了的见解，今后事故还会重复发生，不来点适当“得罪”行吗？应当相信，多数人是有基本觉悟的，不会“在别的地方等你”。个别人可能会那样，但是大部分人会看清楚的。当年朱镕基总理刚上任，在国务院第一次全体会议上提出“五项要求”的第三项就有“敢于得罪人”。在“得罪”前面加“敢于”，可见怕得罪人是普遍心态。
当然，“得罪”人也有个方式方法问题，大可不必咄咄逼人，更不必气势汹汹，也不要出言不逊，关键是讲道理。
“打铁先要自身硬”，要敢于“得罪”人，自己首先要心底无私，行得正，充分调查研究，有足够的知识和经验积累，还需要一定的表达能力；还得有被人误解、中伤、扔石头的心理准备。所以说敢于“得罪”人是需要勇气和智慧的。
1981年，当45岁的杰克?韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿、等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数侗，否则就一砍掉——整顿、关闭或出售。他首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来八个层次减到四个层次甚至三个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，裁员10多万人，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。
改革带来了巨大成果，仅从1981年到2001年，GE的股票市值从120亿美元上升到1700亿美元。从1998年开始，GE连续被《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”。
每个人都有自己的思考模式和行为方式，在成长过程中，内心不断经受周围东西的触动。在遭遇潜规则时，不要轻易放弃自己的原则。正如古罗马的战士视荣誉为生命，绝不轻易放弃自己的底线。当原则面对潜规则，请坚守自己的原则！