，以开发新产品为主导，而日本则和欧美不同，虽然也是以技术为基础，但以服务为导向。
在密集走访了多家日本著名IT企业之后，王文京得出一个结论：日本的软件企业是通过客户导向的，尤其是在服务方面，远比欧美企业做的好，但之前中国公司醉心于欧美的经验，相对缺乏对日本模式的重视。
我们不妨来看看用友是如何革新自己渠道的，以此说明用友是如何与自己竞争，从而超越自身的发展。
用友的渠道可以说是用友早年间快速发展的重要支撑。做财务软件时，用友就搭建起了比较完善健全的全国渠道。
随着用友的发展，开始逐步引入了伙伴的模式，比如与跨国公司联手共同推进市场。伙伴模式可以说在欧美被广泛采用，但是IT业发达的日本很少采用伙伴合作模式，他们非常看中直属分支机构。
如果用友完全采用日本模式，用自己的渠道和网点，这对偌大的中国市场来说，很不实际。对比日本，这个国家国土面积不大，自有渠道可以迅速做到密集型的覆盖。如果说只依靠伙伴渠道，自身缺乏强有力的直属渠道支撑，用友同样有很大困难。
用友的发展过程有一个重要的特点：新业务兴起之后，老业务仍在不断增长。这既是用友所在行业和市场的特点所致，也是用友的战略布局使然。
在整合国内细分市场资源的同时，用友先后进入日本、东南亚等国际市场，步步实现其国际化战略。
在多数人眼里，所谓的竞争对手就是与企业生产同一种产品，或者可以替代的产品，两个企业争抢同一个消费群体。
比如我们一想到这个词就会浮现出有直接竞争关系的企业组，比如百事可乐与可口可乐，肯德基和麦当劳……
我们很容易注意到这样一个规律，每一个企业都在争夺顾客，所不同的是，顾客的类型和消费趋势不一样。
回过头来看看用友，多年来，有一波接一波的竞争者加入，也有大量的企业倒下，每一次用友争回来的是客户，而每一次进入，用友都在和自己竞争。
自己是自己最大的竞争对手，超越自己就是进步。
全球最大的日用消费品企业宝洁公司向来视自己本身和消费者为竞争对手，“在对手关注我们的时候，我们在关注消费者。我们真正的对手只有一个，那就是消费者。”
在企业不同的发展阶段会遇到不同的问题，我们要坦然面对碰到的每一个问题，把自己的事情做好，大部分企业之所以能够坚持下来，更多时候是靠自身的责任和信念，也就是这种信念在支撑着企业去实现自身价值，去不断超越自己。