为旺健。
宗庆后从42岁开始创业，用了17年时间把一个名不见经传的校办工厂变成了全球第五大食品生产企业。更令人惊奇的是，在17年的快速发展过程中，娃哈哈集团并没有过分依赖银行的贷款，反而在银行里还有一二十亿元的自有资金。
宗庆后生命的分水岭出现在1987年。此前的20年里，他混迹于中国最低层的市场环境中，最惨的时候一笔生意只赚了一块钱。从1987年开始，宗庆后厚积薄发，到2003年，娃哈哈的营业额超过了100亿元人民币，跻身全球五大食品制造企业之列。
如今，娃哈哈已经成为一个年销售额达到80亿元的旗舰型企业，一个让国人倍感扬眉吐气的民族企业，一个在营销史上屡屡演绎经典案例的大型民营企业，一个“如日中天”般耀眼的明星企业，一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式企业。
宗庆后的发家模式和许多其他企业相比并没有什么出奇之处。不少媒体连篇累牍地总结娃哈哈的成功经验，盛赞它“不做第一个吃螃蟹的人”、“不做则已、要做就要做到最好”。事实上，宗庆后最值得借鉴的一点就是他非常会审时度势，知道该什么时候做，该怎么样做。宗庆后也亲口承认：“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我个人的市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
非常可乐是经常被媒体拿来说事儿的一个产品。确实，在非常可乐横空出世之前，没有人相信中国企业可以生产可乐，更不会相信中国的可乐能够冲击两乐霸主的江湖地位。这在任何市场调查和营销学经典里面都不会找到论据。但是宗庆后非常执著，他把眼光放到广阔的农村市场，创新地借鉴了两乐的包装和口味。“中端的人有低端的需求，低端的人有中端的需求。”这是宗庆后对非常可乐的解读。到了2001年非常可乐的产销量已经达到62万吨。2002年，非常可乐开始向城市进军，主攻城市后的第一个月，销售额增长率超过60%。
娃哈哈在品牌上的主要策略，也是宗庆后一直坚持的经营理念就是：跟进。也有人称之为“后发制人”。
在马拉松赛事中，一个最重要的经验是，要采取紧跟第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略。当然，你不能离领先者太远，如果太远了，在最后你就会赶不上。但是，如果你一开始就跑在第一位，第一个冲过终点线的往往不会是你。
当然，必须要强调跟进的适度性，这主要是指策略上应该注意到，要找到强大竞争对手的薄弱环节去创新。要用紧跟优秀对手的方式，然后用节省研发费用、最后在市场上快速超越的手段。跟进有时候也意味着在一定的时候，在一定的时期明智地甘当“老二”。
经过专业机构的长期调研已经证明，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，“老二”不冒风险，又省了很多研发费用，又有老大在前面铺路，因此，做“老二”非常好。
很多人崇尚创新，而不少创新者往往是得名得势而不得利，“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入壁垒，创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。