回顾长达九年的思考、研究过程，本书得出的结论不是一步到位的，而是经过了一个由困惑、震撼，到振奋的过程。
先说说给我带来困惑的东西。
对从胜利走向胜利的公司的研究，最初是来源于对战略问题的浓厚兴趣。在当年，战略问题不是什么发展问题，而是人们普遍关心的生存问题。所以，对战略的理解集中到两个字上：打赢。要么赢，要么死。
怎么打赢？这个问题可以进一步分成两个问题：“怎样的”和“干什么”的问题。
“怎样的”即企业对经营环境的看法，包括：客户要什么、你的队伍怎么样、竞争对手在做什么、技术状况怎么样，等等。
“干什么”，即你有没有什么取胜的绝招。
上面这几句对战略问题加以概括的话，是事后诸葛亮。实际的情况是，当年没这么清楚的脑子，一门心思是放在在找“好战略”上的。当年我也崇洋媚外得够戗，看战略，眼里也就只盯外国公司怎么怎么干，美国教授又说什么了。拉拉杂杂的，脑子里面装了一大堆洋人的东西，嘴上一套一套的，客户要一个具体的方案，交出来的东西也基本上是空对空。为什么？调查研究的工夫做得不到家。
一个方案要“实”，就要经得起“讲故事”的考验：身边的、正面的、成功的故事；身边的、反面的、失败的故事；自己实地调查研究的故事，这是最重要的。至于参考外国的一些做法，也只有做完了上面这几项工作后，才应该考虑的。不能把外国的做法放到前面去，先入为主地定好“调子”，然后演绎一番。不，我们要做的是归纳法，而不是演绎法。
转变的过程是从“破”开始的。转折点有两件事：一件是韩国企业集团的崩溃，另一件事和安然的崩溃有关。
1995、96年，国家提出了一个抓大放小、搞好大企业和企业集团的方针，鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并扩大经营规模，甚至利用行政力量直接主导国有企业之间、国有企业和集体企业之间的并购。
“抓大放小”的主意是学韩国的结果。
韩国企业集团大多是60年代依靠政府的支持和银行的贷款，从小到大发展起来的，在韩国经济发展中曾发挥过重要的作用，在世界５００强中也占有骄人的席次。
在相当一个时期内，韩国的大企业发展模式曾经在中国引起震动和仿效。管理层认为，过去中国没有经历完整的