所谓“板凳”人才，说到底就是团队内部人才的储备。当然是为团队管理层乃至“二号职位”的第二梯队做精心准备。“板凳”人才的深度越深，团队发展的底气就越足。西方国家的团队就很注重高级管理层以至首席执行官的储备，以保证团队运行当中的长治久安。一些较大的团队在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”之类的机构，有3～4名董事专门负责对团队内部有识之士的甄别和培养，以期为团队的高级管理层储备后续力量，不至于因为哪个人才跳槽而使团队整体利益受到影响。
有些团队把人才储备的工作寄望于专业的人力资源公司或猎头公司，他们与这类公司结成长期战略同盟，委托他们全程参与团队各层管理人才接班人的培养工作。这很符合中国古语中“铁打的营盘流水的兵”的“活期”战略。这种战略通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；其二是参与每年一至两次的业绩考评和团队中高层民意测验，不断遴选出合适的人才参与团队的管理演练；其三是物色外部候选人，作为团队管理层的补充或比较标杆。
所谓“有播种才会有收获”，讲的就是对“板凳”人才的培养进行有效的资本注入。西方国家的一些知名团队在培养人才梯队中，往往不惜投入相应的资本，这样就可以不必为接班人问题而伤脑筋。
对“板凳”人才的培养，应先考虑战略规划，然后才实施，而不是光凭“一号人物”的“印象”行事。光凭印象，不但误人，而且还会误事。当然，对于危机中的团队，在自救方式屡试不爽的前提下，通过“挖人墙角”的方式，达到“空降”董事或CEO的目的，尽管在手段上不是很“君子”，但为了生存与发展计，也未尝不可一用。从IBM公司选用郭士纳，到惠普公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子。而对于持续发展的团队，为长远计，还是在内部打造人才梯队更为合适。比如通用公司，接替杰克·韦尔奇CEO职位的人选则是由团队内部三个接班候选人当中产生的。
西方国家近几年流行的CEO职务，在职权上和中国团队的“二号人物”有着异曲同工之处。从这个意义讲，西方国家培养CEO接班人，也就相当于中国团队中设“常务副总”之类。所不同的是，CEO是正职，而常务副总是副职。CEO大多数年纪较大，而中国的副职注重