作为一个团队的“二号人物”，除了应具有的业务能力和技术能力以外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共度难关。但是，就目前的情况下，许多团队“二号人物”在这方面的表现却不容乐观。有些人还认为团队只要有制度和程序，就可以命令下属干这干那，其实不然。人是一种有感情的动物，对于有感情的动物来说，任何枯燥的教条只能导致无法控制的局面。真正标准的团队“二号人物”应该是拥有凝聚力，而不是制造离心力的。要想拥有凝聚力，如果没有对下属的诚恳、容纳和宽让胸怀，怎么可能得到？
有些“二号人物”生性孤癖，不习惯和下属沟通，致使团队的决策执行效果大打折扣。从团队整体运营角度看，这完全是犯了管理层个人情绪主导一切之大忌。所以，“二号人物”必须拥有宽阔的胸怀，勇于接纳来自下属不同的意见和批评。哪怕这些意见和批评不尽正确。
要摆正自己的位置。不能主观地认为和下属的沟通可有可无，因为是不是善于沟取决于接受信息的下属来认定。“一厢情愿”地认为信息传递下去没问题，很可能问题就已经出现了——或者是你根本没有征询下属的意见，或者是你对下属的意见熟视无睹，或者是你压根儿就不允许反对意见——所有这些，都是上下之间沟通的障碍。
了解沟通障碍的原因后，就必须谋求予以改善，诚心诚意地听取下属的意见或批评。这样做丝毫不会影响下属对你的赞赏。当下属回应信息后，必须将其进行谨慎的评估，然后再采取适当的措施。下属都有自己独到的领域，“二号人物”应让下属发挥所长，不要蛮横地干预属下的正常工作，而应站在团队合作的立场，虚心地与下属讨论，这样才能发挥团队的整体优势。
为了克服与外界隔离的问题，“二号人物”还可以采用戈恩所使用的“走动式管理”模式。这种模式除了可以协助管理层事先解决团队潜在的问题外，还可以让管理层发觉下属工作进度落后的原因所在。
“二号人物”还必须对自己所做的各种决策负完全责任。在你的职责范围内，小至下属加薪，大到团队的运营决策，都要负全责。此外，“二号人物”还深谙“知人善任”这个硬道理，极力寻找适当的人才来弥补自己不足的领域，这样做才能达到上下互补的效果，同时你也能得到下属的敬重。
“二号人物”还要深知赞扬能够鼓舞士气、提高效率这个道理。如果你能够在公开场合肯定下属的能力以及他所做的成绩，下属定然对你忠心耿耿，团队的营运也必将非常成功。
另外，“二号人物”的心中要容得了下属的缺点。一般而言，团队中下属的个人性格各异，但同时个性又都比较鲜明，作为高级管理者一定要取