吴士宏在TCL的野心非常明确，不屑于只是做成一两个产品，提升其在国内市场的份额，而是希望高屋建瓴地把整个企业提升起来。在吴士宏看来，所有的TCL产品都有一个共享的资源，那就是TCL的品牌，网络化和在终端家庭实现，吴士宏的战略就是要进行全方位的资源整合。 这听起来确实振奋人心，然而，它明显地暴露出吴士宏的两个弱点，即在跨国公司执行既定战略取得销售业绩的吴士宏，没有深刻体会到市场调查对于一个企业和产品的极端重要性；另外，吴士宏对品牌的理解流于表面，她不懂品牌之道的真正内涵。 反观吴士宏的失败，在李汉东多元化布局之际，已有败因。而吴士宏强调以我为主，漠视市场实际需求和消费者实际选择的战略，则最终将她推到了一个尴尬的位置。作为空降兵，吴士宏虽然得到李东生的鼎立支持，然而在TCL整个产业链中，她却始终是浮于半空之中，没有踏踏实实地站在地上，也就没有实实在在的市场业绩和源源不断产生利润的根基。这样的局面，在投资高涨、泡沫膨胀的时代或许还有侥幸的可能，然而，一旦泡沫破裂，吴士宏出局的下场就必然到来。 淮南橘法则二：权力游戏受到环境的影响——沃尔玛为何开始收进场费了？ 游戏规则是不断变化的，即使是世界500强首位的沃尔玛，也不得不尊重本地游戏规则的基本规律。在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取进场费。和家乐福以及