淮南橘法则一：外企规则在国企民企没法玩儿——空降兵能够适应地面战吗？ 资深管理培训专家祁建华说，外资企业与中国的民营企业可以算是两类动物。90%的外资企业经理人跑到民营企业都会水土不服，权力失效。归根到底，这是两个体系的冲突，因为游戏规则不一样，根本就没法玩儿。而且中国人还有一个劣根性，那就是攀比，一定要和别人比，比薪水、比贡献、比资格。1999年4月，李汉生加盟中国最大的校办企业方正集团， 在此之前，李是大牌外企惠普中国的金牌经理人。2002年8月，李汉生在方正的职业经理人角色戏剧性终结。有媒体称，李汉生出局的症结在于他不能融入方正。打算一展宏图的李汉生没有意识到，他的“变法”从一开始就为自己在方正的前途掘下“坟墓”。而他的“牺牲”将为后来者方正电子现任总裁肖建国的继续前进铺平道路。 1999年，看上去精明强干的香港人李汉生，在人事斗争频频的方正获得了权力，成为北京方正电子公司的总裁。从带十几个人的项目专员到领导200多人的副总裁，李汉生将惠普中国的营业额从400万美元做到5亿美元的职业资历，公众将其称为惠普中国的金牌经理人。如此赫赫资历，使得李汉生对校办企业方正动起残酷的大手术来显得充满自信，异常地果断，毫不手软。 李汉生的深层次文化背景也暴露了合作双方对彼此的认识不足。在外企，制度较完善、透明度较高，沟通相对容易一些，经理人的生存“软环境”相对宽松。比较而言，国企中的模糊地带就多一些，双方的思维方式和长期所处的文化背景不同，也为沟通带来了困难。空降兵究竟败在何方？深层次原因何在？归根结底就不了解企业的游戏规则。 李汉生上任两个月内，方正四百多人被裁减、原有的十多个副总裁全部被罢免，以此为李汉生改革让路。而由于成本压缩，项目被砍(方正迪成的整个系统集成业务被砍掉)，导致业务的核心人员，甚至大区总经理辞职。李汉生在方正内部被人指称为“屠夫”和“刀斧手”，方正内部的人事大动荡不可避免地到来。 看起来，李汉生在方正的“变法”建章建制，富有时代的精神。然而，2002年8月随着王选的“荣退”，新的方正领导核心浮出水面，李汉生却从方正的权力核心出局，以李汉生为旗帜的变法由此落幕。客观地说，职业经理人李汉生并没有为他将面临的挑战做好充分足够的准备。由于得到了王选的支持，李汉生在初期得以大刀阔斧地推行他的改革，以求速效。问题在于，任何单纯的、没有根基的、由上而下的变革，都无异于在为自己挖掘坟墓，改革每进一步，坟墓便深一层。 随着互联网冬天的到来，他所押宝的E-Media和方正数码也随之暗淡。而此时的李汉生发现，他手中已没