很多企业选择了思想的追随者作为接班人，比如约翰·阿克斯之所以能在沃森后被顺利提升为IBM的新领导人，正是因为他的理念与行事风格符合“典型的IBM领导人”。像他的前任一样，阿克斯坚信IBM一定会持续地增长。 世界管理大师彼得·德鲁克认为，家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么的出色，也至少要有一位非家族成员。也有一些企业家出于公司创新与发展的考虑，选择了思想互补者作为接任者，这时候企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”时的困境有重要的影响。企业领导人只有以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择。通用电气公司的前任首席执行官琼斯就表现了一位卓越企业领导人的智慧和胸怀。琼斯认定公司需要一位能够锐意改革的领导人，在性格与管理方式上，韦尔奇与琼斯几乎是两个极端。但琼斯最终决定选择韦尔奇时，首先想到的一定是通用电气公司的长远未来。并非所有企业领导人在交棒时都要像琼斯那样选一个与自己思路完全不同的人继任。 扶权：退休？还是退而不休？ 扶权的情况分为如下两种，一种情况是原来的所有者老板任董事长，聘任经理人作为总经理来经营企业，一般的经营决策权基本交给经理人，但是一些重大决策要至少征求董事长的意见。董事长行使最终的控制职能，依据对于经理人的信任而实施适当的放权。在另一些企业，尽管老板退居二线，但是实际的影响仍然通过幕后控制而无所不在，在放权和控制之间展开博弈。 所谓扶权，通俗的讲就是扶上马送一程的意思。IBM公司的经验表明，要成功地诞生下一代领导人，有三个关键。首先是分享权限并要求负责。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）这样说道：“IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看做我们的核心价值的基石。” 其中提到的发展领导人，就是要扶上马的意思，该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性，以及进行跨部门的合作。可见在培养接班人方面，不是一个交接两字可说的清，从选拔、培养到发展与扶持，是一个长期的过程。 2004年9月底，香港商界高层访京的活动，从公司管理层面也透露出一个信息：中国的家族制企业需要更强的治理机构以及更具变革性的接班人管理