一笑而过。没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。柳把联想文化归纳为三条，其中“建班子”是首条。“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，还没有比柳传志更清醒和更朴素的认识。当然，从小就跟着寡母卖鸭蛋、瓜子、奖券的施振荣的“摆渡者”胸怀也非常可贵。某一年，施振荣与柳传志会面时，施曾感叹“宏基最缺的就是如联想所拥有的巨大的大陆市场”，但是宏基仍然勇敢地出击全球，尽管在美国市场拼得非常悲惨，但不想让子孙永远做代工，赚辛苦钱而执意创品牌的念头，使其坚持跑了下来。从这一点而言，勇气不足，“龟缩精神”有余的柳传志无疑更具强者风范。而二者分拆的决策，完全有异曲同工之美。稍不同的是，杨元庆和郭为比李耀、王振堂年轻10岁以上，也就是说柳传志更早的解决了接班人的问题。这也意味着，前二者达到的高度完全可能超过后二者，而设计师柳传志的高度是否比施振荣更高，也取决于杨、郭进取的高度到底有多高。 同样作为中国企业家学习榜样的李嘉诚，也在交权问题上煞费苦心。性格沉稳,作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新,同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM、COM事业。《新营销》编辑部主任何志毛认为，企业通过系统内分权，培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下是一种较理想的选择。 在确定接班人的问题上，现任企业领导人几乎注定要陷入两难困境之中。就感情上而言，他喜欢追随他的人，希望让能领会其精神及战略的人继任，以便在他的路线上走下去。还有一些领导人，或是大多数企业领导人，在理性上已经意识到，企业需要一个不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留下来的，或是自己无力解决的问题，从而使企业得以永续发展。企业发展的生命周期理论指出，每一代领导人，由于所在企业发展阶段和规模不一样，因而所肩负的核心使命也不同。在企业初创之时，为了在市场的“夹缝”中求得生存和立足，企业往往需要一位“铁腕”人物，他坚定、果断、敢于打破常规、反应快速，从而为企业从无到有打开市场奠定基础。当企业发展到一定规模时，这时企业需要擅长于规范运作的领导者将企业带入正规化、制度化、“法治化”运行的轨道上。新的领导人懂得将自己的指挥欲限制在制度范围之内，并让下级管理者有一定权力开展业务。