很多。“其寓意指有些利益要适当地分出去，才会得到更多的利益。” 这个故事说明配权最终是要享权利益，但是并不是每个企业都能做得到，共患难易，同富贵难。虽然慧聪郭凡生一直在为员工勾画着百万富翁的梦想，但是直到这个乌托邦已经变成现实，有126个员工通过股份分红的方式，变成了百万富翁才真正的激励了成千上万的慧聪人，他们在慧聪的平均工作年限是６年。一个上市公司一下子创造了这么多的百万富翁是少见的。张维迎教授曾评价：“如果慧聪的成功在郭凡生之后就没有了，这就成了一个有能力的人创造出来的故事，但是如果变成一种成熟的制度，就是又一次了不起的管理革命。”资本型企业的典型特征是只有一两个老板，而知识型的企业可以有几十个，甚至几百个老板。我们都讲中国民营企业的最大问题，是一山容不下二虎，但是知识型的企业一山可以容下二虎甚至百只老虎。当一个4000人的公司有几百个“老板”的时候，可以想象公司的管理成效和员工动力。 但一开始并不是每个人都能领悟到这个制度安排的用意，让郭凡生记忆犹新的例子是，“我们第一年分红，挣了三四十万给大家分，有一个员工分了3000元，他拿了钱还以为是老板把工资发错了，又怕被要回去，就马上辞职了。1999年，慧聪公司与美国IDG合作，建立了如今的慧聪国际资讯有限公司。随着外部大股东的进入，慧聪传统的分红制度势必发生变化。这时的郭凡生想到，慧聪可以实行“3年投资回收期，3年以后利润回报每年递增15%，在这个基础上，每年超额部分的50%作为利润中心的知识分红”的框架，这样就兼顾了投资方的回报率与利润中心员工的积极性。郭凡生就是要让员工们知道，在慧聪公司，只要你付出了智慧和汗水，就有权参与企业利润的分配。 配权的透明性也使得企业的管理从复杂变得简单。从1998年王传福成立比亚迪锂离子电池公司开始，王传福就开始进行管理层股权改革实验。在王传福的倡导下，比亚迪实业公司及20名个人股东其中大多数为比亚迪实业的高级管理人员，各投资3万元参股组建了锂离子电池公司。当时注册资本仅为300万元，其中比亚迪实业持有40％的股权，20名高级管理层分别持有0.5％～5％不等的股权，累计持有30.5％。到2002年比亚迪上市前夕，王传福将个人股份降至28.8％，将20名持股高管人员上升为34名，持股股比例上升到22.6％。王传福说，比亚迪有40名千万富翁。王传福作为技术专家把许多东西看得很透。他200平方米的办公室有两道玻璃隔断，里里外外，一览无余。整个比亚迪，所有的屋子也都在这种透明的氛围中。