在中国，董事长或者企业领袖的孤独感是与其社会影响力成正比的，不是因为他站在金字塔尖的四顾无人，而是因为他似乎总是那种“前无古人，后无来着”的个人主义英雄，不论是还在成功光环中的张瑞敏、倪润峰、张宏伟、刘氏兄弟……还是已经尝到失败滋味的胡志标、史玉柱、姜伟……他们的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。美国麻省理工学院斯隆管理学院教授埃德加·H·沙因把这种现象总结为：“一个人的生命周期被复制成了一个企业的生命周期，就会掉进是魅力型领袖的陷阱。”华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授认为，海尔管理的核心问题就是解决权力与责任的关系，通俗地讲是把合适的人放到合适的位置上。因为没有人敢判断现在有没有合适的人能接张瑞敏的班。目前权力和责任全压在他一个人身上。一个企业要靠一个团队，《水浒传》还有108条好汉，《西游记》也不是唐僧一人取经。世界上绝大多数长盛不衰的公司在海尔、长虹这个年龄，公司领袖做得最多的是创造一个能够自行进化和变革的组织，制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。虽然有时会参与一些攻城略地，但他们更愿意把交火的机会交给手下。中国公司在这个陷阱里折戟的太多了，如果现在市场所推崇的精英公司或领袖公司不能走出这个满是鲜花、喝彩和个人荣耀的陷阱，那么遭遇沈阳飞龙、中山爱多和珠海巨人的结局只是个时间问题。 授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上 有人统计过，从曾国藩门下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的三分之二。原来，曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀。等他把人才放出去，这些人争得的权力和利益，同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一，越滚越大。 分权之后必须授权，否则管理者无法有效执行权力。授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人。授权是对风险的把握，要适当合理