这是一对堪称典范的特殊商业搭档：有同志加兄弟的亲密无间，也有权力界限的清楚划分。也正是这对商业搭档创造了戴尔公司非同寻常的成功：1999年至2004年，戴尔公司年均营业收入增长22.76%。今年2月份公布的年报显示，2004年戴尔公司利润达到30亿美元。 罗林斯的确没有料到年轻的戴尔会如此早地拱手让出CEO的宝座。在罗林斯担任总裁兼首席运营官期间，戴尔和罗林斯声称他们是联席CEO。然而，他们并不具有其他联席CEO在权力方面的平等。戴尔是公司创建人，同时还是董事长，而罗林斯的权力范围则不包括董事会。也正是这种主次有别的权力共享格局使戴尔公司避免了大多数实行联席CEO制公司难以避免的管理混乱和权力斗争。这种权力架构的稳定也取决于戴尔对部分权力的主动让渡以及罗林斯对权力**的抑制。戴尔公司内部人士表示，迈克·戴尔将公司利益置于个人利益之上，为了公司利益，他敢于与他信赖的人分享权力。 中兴也是一家分权大于集权的公司，中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。 从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。 总裁侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。 分享权力是企业管理的基本需要。分享权力