Merge and Integration Office，简称MIO)，负责监督实施，我担任中国区MIO的负责人。
MIO成立后的首要任务是理解公司的战略，熟悉兼并整合计划，所以成立之初，我们亚太区各个国家的MIO人员集中在一起，请“隔离室”中各个项目的负责人给我们介绍各个项目的来龙去脉，弄清楚公司是怎么考虑的、是怎么设计的，为什么这样设计，希望我们下一步做什么，相关的工作任务是什么，各个国家怎么配合着去做，有不明白的问题找谁去问等等。这样，就建立起一个比较顺畅的沟通渠道。所以在前三个月的时间里，我们花了很多时间用于理解这些计划的内容，有哪些部门负责实施，要点是什么，如何去分解计划，如何落实到人等等。只有我们全明白了，才能把计划往下传达，也才能有效地监督。之后我们在中国成立了MIO组织，各个职能部门都必须派人参加，而且是与各职能部门老总能直接对话的管理人员，有什么任务必须回去向自己的上司汇报，并把落实后的责任人反馈给我们备案。 在中国区，一共有十几个大的战略任务，分解成了100多个小项目，又把这些小项目分解成了1200多个动作，之后我们把这1200多个动作汇总起来，形成了兼并整合计划书，有200多页，称之为CIPOR(Country Integration Plan of Record)。这份计划书就是下一步工作的依据，什么时间完成什么动作，由谁来负责，写得清清楚楚。跨国公司做重要工作时都是这样，必须有一份POR(计划书)，即做之前必须先有计划，然后按照计划去做事，做完了以后再对照计划进行总结，看有什么偏差。
计划书完成后，就呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完后，觉得没有问题了就签字。别看是200多页的文件，老总们看起来非常认真。记得当时中国惠普总裁孙振耀看完后问我：这几个字母是什么单词的缩写。因为我也没有仔细研究过那个缩写，所以当时脸就红了，我赶紧查了一下，告诉孙振耀，尽管他没有说什么，但是我却领教了老总们细致的工作作风。
四个集团的老总都签完字后，我就把计划书交到亚太总部的MIO去，在亚太区备案，作为中国区兼并整合的实施计划。到年底，亚太区和全球总部的MIO就是拿着这份东西审计我们：你说做哪些事情，都做了没有，做到什么程度？结果如何？他们会按照计划上写的内容，一条一条地进行核对。当时，为我们确定的审计合格的标准是85％，也就是说在这1200多项任务当中，必须保证85％以上的任务完成率，兼并整合审计才能过关，否则重新来。不过，在我们中国区几个核心成员的努力之下，中国惠普的任务完成率超过了90％，在亚太区是做得最好的国家，得到了亚太区MIO的表彰。总体上看，惠普与康柏的兼并整合算得上是一个非常完美的执行案例，从第零天开始，中国所有的媒体上没有再出现过对惠普康柏合并案的负面报道。后来，当记者就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。其实，在兼并整合的过程中，最怕的就是出问题，能不出问题就是最好的结果。从这个意义上讲，惠普康柏兼并整合的项目是非常成功的。但是我个人认为，这种成功不单是执行的功劳，更重要的是战略计划的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行三权分立的制度，形成了有效的制约机制，还是很有创新的，使得企业在提高执行力方面有了组织上和制度上的保证。通过这个项目，我们这些参与者学到了很多知识和技能，对我们将来的事业有很大的帮助。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。